Pas facile, dans un univers professionnel encore peu codifié, de trouver des spa managers à la hauteur des enjeux ! Turnover élevé, difficultés de recrutement, méconnaissance du poste, formations inadaptées... Le point de vue de Philippe Coulibaly, directeur d'exploitation au prestigieux Ritz Health Club, à Paris.

Proguidespa.com : Comment définiriez-vous le poste de « spa manager » ?

Philippe Coulibaly : Un tiers gestionnaire, un tiers relation clientèle et un tiers coach d'équipe !

Existe-t-il un profil idéal de « spa manager » ?

Idéalement, il est de formation polyvalente. Il possède des compétences en gestion financière et administrative, mais aussi en sport ou en soins, un sens relationnel très développé, une vraie sensibilité marketing et un certain sens de la négociation. Il doit aussi pouvoir s'affirmer comme leader dans une équipe et pratiquer couramment une ou deux langues étrangères. Dans les grands hôtels, on l'évalue aussi à sa capacité à gérer des nationalités et des cultures de travail différentes.

Peut-on parler d'un nouveau métier en France ?

En fait, c'est l'aboutissement de deux évolutions. D'abord, celle d'un type de professionnalisation qui a commencé avec la naissance des managers de clubs de remise en forme. Ensuite, la redéfinition du périmètre des instituts de beauté sur les quinze dernières années. La fusion ou l'interopérabilité des deux secteurs d'activité a donné naissance à l'appellation de « spa manager ».

Le mot « spa » recouvre une large palette d'activités. Son emploi à tort et à travers ne souffre-t-il pas d'une certaine approximation ?

Oui. Il faudrait que les acteurs du secteur d'activité économique dénommé « spa » en définissent très clairement le périmètre et les composantes qui sont éparpillées entre la thalassothérapie, le thermalisme, les centres de remise en forme, les instituts de beauté, l'hôtellerie, l'hôtellerie de luxe, les marques de cosmétiques, etc. Aujourd'hui, il apparait soit comme une activité d'appoint pour faire « in », soit comme un vrai « corps business » (sans mauvais jeu de mots).

A terme, les consommateurs feront sans doute une « discrimination positive » entre les précurseurs, les suivistes et les dilettantes sur des critères de compétence des personnels, de qualité des services, d'environnement et de développement durable !

Quelles difficultés rencontrez-vous pour recruter ?

Des difficultés sur la présentation, l'expression, la pratique courante de langues étrangères, la présentation générale des candidats...

Les formations actuelles répondent-elles aux besoins d'un spa d'hôtel haut de gamme ?

Plus ou moins sur les compétences ou les fondamentaux métiers. Mais en matière de culture d'entreprise de service de luxe, tout reste à faire... Il ressort des nombreuses interviews de recrutement, réalisées par notre responsable des ressources humaines, que certains instituts de formation qui s'auto-labellisent « formation en spa management », ne présentent aucune garantie sérieuse, tant sur le contenu que sur le déroulement de la formation en termes pédagogiques, malgré des frais de formation qui sont loin d'être négligeables.

L'esthétique a-t-elle vocation à fournir des spa managers ?

Je me permets d'élargir le champ de votre question : l'activité du champ économique « spa » se réduit-elle aux activités esthétiques ? En ce qui me concerne, la réponse est affaire de personnalité, de compétences et de talents, et non de corps d'origine.

Comment se préparer à ce poste, selon vous ?

La meilleure des préparations est dans l'immersion, sous réserve d'accepter de commencer cette initiation professionnelle avec une certaine humilité.

Pourquoi existe-t-il un turnover important dans cette activité ?

Il y a une incompréhension fondamentale lié, d'une part, aux attentes des employeurs dont le niveau d'exigence est très élevé, et, d'autre part, au niveau de formation et d'efficacité des salariés recrutés. Compte tenu de la taille très souvent réduite des spas, les employeurs recrutent des spa managers, généralement des esthéticiennes, qui doivent gérer une équipe de 2 ou 3 personnes tout en étant au « planning », pour des raisons de maîtrise des coûts salariaux.

Ainsi, la démotivation et « l'usure » prématurée des responsables de spa est compréhensible. Bref, une réflexion sur les aspects opérationnels de l'exploitation et l'amélioration de la productivité, même pour des structures de tailles modestes, ne consiste pas uniquement à résoudre une équation financière que l'on pourrait résumer dans le rapport : valeur ajouté /charges !

Propos recueillis par Georges Margossian.

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